В главе 1 мы уже упоминали, что Франс Йоханссон называл междисциплинарные взаимопереплетения эффектом Медичи, имея в виду взлет творческой мысли во время итальянского Возрождения. Ричард Сол Вурман, теперь уже отошедший от дел основатель конференций TED (аббревиатура от Technology, Entertainment and Design – Технологии, Развлечения и Дизайн), исполняет роль современных Медичи, организуя форум, где эксперты из разных областей обмениваются новейшими и самыми перспективными достижениями мысли. В 1984 году Вурман обратил внимание на общее направление в развитии технологий, развлечений и дизайна и создал своего рода ускоритель идей, благодаря которому талантливые умы с самым разным профессиональным и академическим багажом обсуждали бы свои новые проекты. На ежегодной конференции докладчики и аудитория «сталкивают» идеи между собой, и в результате этого «столкновения» возникают еще более успешные находки. Конференции TED превратились в стимулирующий форум для генерирования новых мощных наработок – это площадка, сводящая вместе талантливые умы с самым разным опытом и одной целью – изменить мир (как выразился Билл Гейтс, «совокупный IQ участников просто невероятный»[45]).

Среди инноваторов немало постоянных посетителей конференций идей, таких как TED, Всемирный экономический форум и Аспенский фестиваль идей. Многие бизнесмены-инноваторы, с которыми мы беседовали, регулярно бывают на этих мероприятиях (к примеру, Джефф Безос постоянно участвует в TED). Такие конференции сводят предпринимателей, научных сотрудников, политиков, путешественников, ученых, деятелей искусства и мыслителей со всего мира, приезжающих, чтобы представить самые последние наработки, увлечения и проекты. Посещение конференции, целью которой является обсуждение и обмен лучшими достижениями мысли из самых разных областей, часто позволяет наблюдать столкновение концепций, стимулирующее ассоциативные умения.

Конференция на тему, находящуюся вне вашей прямой сферы компетентности и отраслевой принадлежности, может заронить новые идеи. Руководитель одной из европейских транспортных компаний, с которым мы побеседовали, жил в крупном городе рядом с конференц-центром. И хотя он каждый день проходил мимо, внутрь никогда не заходил. А однажды увидел табличку о конференции в области пчеловодства, не имеющей отношения к профилю его работы, и все же по какой-то причине заинтересовался и зашел. К его удивлению, опыт оказался просто бесценным, ведь он нашел применение идее из области пчеловодства в поиске инновационного решения одной из проблем, над которой в тот момент работал. Впоследствии он часто посещал конференции по не связанным с его бизнесом темам, просто чтобы узнать что-то абсолютно новое.

Благодаря нетворкингу, в том числе нетворкингу на конференциях, основателю авиакомпаний JetBlue и Azul Дэвиду Нилману удалось придумать и развить важнейшие концепции для JetBlue, в частности, спутниковое телевидение для каждого пассажира, резервирование на дому и стоместный самолет JetBlue Embraer. В интервью Нилман рассказывал: «Меня постоянно преследовала эта мысль: «Я должен что-то придумать с кармашком на спинке сиденья». Я разговаривал с окружающими и представителями разных компаний о том, чем можно развлечься в полете. И вот наконец, когда JetBlue только начинала развиваться, мне в одной из бесед сказали: «Полистай вот эту брошюру о компании, которая может организовать телевидение на борту самолетов», – и я тогда сказал: «Вот оно! Именно это мы и хотим сделать».

Нилман не просто последовал предложению – он в итоге приобрел LiveTV, поставщика технологий спутникового телевидения на борту. Купив единственную компанию, обладающую этими технологиями, он перекрыл пути конкурентам, не позволив им предлагать такие же услуги своим пассажирам и тем самым обеспечив конкурентное преимущество JetBlue. До недавнего времени любая другая компания, желающая предложить пассажирам на борту спутниковое ТВ, должна была купить его у JetBlue.

На небольшой авиационной конференции кто-то обратил внимание Нилмана на возможности небольшого развивающегося авиапроизводителя Embraer в Бразилии. Нилман сразу же наметил командировку в Бразилию на предприятия Embraer, чтобы изучить возможные перспективы для JetBlue. В этой поездке Нилман решил, что можно будет вести обслуживание некрупных городов на новых стоместных самолетах Embraer, специально разработанных для JetBlue. Стоместный JetBlue со спутниковым телевидением и большими удобными сиденьями для пассажиров намного привлекательнее, чем пятидесятиместные региональные самолеты, и экономически более выгоден, чем большие самолеты Boeing и Airbus. В рамках сделки JetBlue разместила заказ на два года работы бразильского авиапроизводителя. Позже авиакомпания подписала с Embraer контракт, запрещающий продавать эту модель самолетов по цене ниже, чем цена продажи JetBlue.

Помимо участия в конференциях, некоторые инноваторы создают возможности для нетворкинга внутри собственных компаний. К примеру, Ричард Брэнсон в Virgin Music сразу же организовал процесс нетворкинга идей. Он приобрел старый замок и превратил его в дискуссионный хаб для самых разных представителей индустрии развлечений, в первую очередь музыкантов, художников, продюсеров и кинематографистов. Брэнсон понимает, что наличие возможностей для нетворкинга внутри Virgin – необходимое условие общения, которое явится стимулом для зарождения инновационных идей.

Мы выяснили, что многие инноваторы выстраивают небольшую сеть контактов из тех, к кому они всегда могут обратиться, когда захотят найти или протестировать свежие идеи. Например, предприниматели-инноваторы Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight) и Элиот Джейкобсен (RocketFuel Ventures) рассказали, как любили собираться в формате джем-сейшнов (если использовать аналогию с джазом) для выработки новых идей. «У меня есть несколько знакомых, с которыми мне нравится встречаться, когда необходима творческая подпитка, – рассказал нам Джонс. – Элиот Джейкобсен – один из моих друзей, с которыми я обожаю разговаривать, потому что мы взаимно заряжаемся, развиваем и обогащаем наработки друг друга». Джейкобсен с ним соглашается: «Джефф Джонс – один из тех, с кем я люблю общаться на постоянной основе, ведь мы на одной творческой волне».

Таким же образом, как мы убедились, у многих инноваторов есть небольшие группы творческих единомышленников, с кем они общаются, когда нуждаются в свежих мыслях либо в собеседниках, которые могут покритиковать их соображения. Обычно это относительно небольшой круг (до пяти человек), но некоторые выстраивают и более широкие сети. Один руководитель-инноватор рассказал нам, что за годы работы он сформировал свой «кухонный кабинет» из двадцати-тридцати человек из разных отраслей, выступающих его советниками по инновациям. По меньшей мере раз в год он снимает трубку и спрашивает у своих «министров»: «Что не дает вам заснуть?» В интервью он рассказывал: «Большинство из моих советников возглавляют компании или занимают в своей отрасли довольно высокие позиции, и им, как правило, есть что обсудить… Из этих всевозможных разговоров я пытаюсь вычленить и соединить некие тенденции или направления развития. Бывает, что кусочки укладываются в отличную картину, и новые мысли возникают с абсолютной ясностью».